タマちゃんの暇つぶし

人生は死ぬまでの暇つぶし　自然にその日を迎えるまで、サバイバル（健康・経済・社会情勢・天変地異・・・）　真実、真相、本質、一を知りたい

■リモートで繋がる時代にできていないと詰む。

MAG2 NEWS：リモートで繋がる時代にできていないと詰む。マネジメントの3原則2023.03.28より転載します。

貼り付け開始、

https://www.mag2.com/p/news/571150

Global business structure of networking. Analysis and data exchange customer connection, HR recruitment and global outsourcing, Customer service, Teamwork, Strategy, Technology and social network

リモートワークが増え、ネットの中でつながる時代となった現代のマネージメントに、必要なものとはなんでしょうか。Google、マッキンゼー、リクルート、楽天の執行役員などを経て、現在はIT批評家として活躍されているメルマガ『尾原のアフターデジタル時代の成長論』の著者・尾原和啓さんが、西野亮廣さんのポストから３つのポイントについて語っています。

リモート時代のマネジメントで大事な3つのキーワード

西野亮廣さんのポストが、今の時代のマネージャーの必要なこととして、凄く当たっていると思いました。そこには、いろんな異なるの人とつながる中で、3つの大事なポイントがあるので、解説していきたいと思います。

1つ目:「怒る」と「叱る」の違い
2つ目:マネージャーとはどういう役割をする人なのか
3つ目:「後始末」より「前始末」

怒ると叱るの違い

初めに「怒る」と「叱る」の違いです。西野さんって怒っているんじゃなくて叱っているんですね。「怒る」と「叱る」の違いは、これからリモートが多くなってくる環境の中で非常に大事になるでしょう。

「怒る」と「叱る」の一番大事ところは何かというと、「怒る」というのは、「俺のメンツが潰れたじゃないか！」とか「お前のせいで俺の評価がダメになったじゃかいか！」とか利己的なことです。

一方で、「叱る」というのは、あくまで相手のためなんですね。今回でいうとあるプロジェクトに対して「お前はどうだったのか」という利他的なことです。

つまり、未来を見据えて次のためにどうするのか？というのが「叱る」です。起こったことに対して、何でそういうことやっちゃったんだよというのが「怒る」です。

「叱る」は、本来こうするべきじゃないか？相手がこういう時に次にどう考えてやるべきなのか？ということに対して、徹底的に話しているところが大事なポイントです。

このように「叱る」というのは、相手に伝わるようにいっていて自分の言いたいこといってるのではないし、感情任せではないし、相手を認めているからこそを話しています。その上で、感情的にではなく、理性的に叱るべきです。

更にいうと、叱ることは理性的未来を見据えてやるんですが、試行錯誤しながらってとこなんですよね。結局、正解がない時代なので、正解に対してのみ間違いを認めるだけでは足りないんです。

だから「未来をどういうふうに持っていくべきなのか？」「大事なことって何なんだ？」「次を良くするためにはどうすればいいんだ？」というところを一緒に試行錯誤をしていくことが重要ですし、ネットの中でつながる時代の中で大事になってきます。

「怒る」ではく「叱る」の違いをわかっているだけで、リアルにおいてもリモートにおいても、人の間違いがあった時に、認めないながら、修正しながら、一緒に育っていくかということが分かると思います。

マネージャーとは

次はマネージャーについてです。

そもそも論なんですが、マネージャーはどうしても管理する／管理されるという側面を持っていますが、つながる時代は任せることが大事なんですよね。

「マネージャー」とは、元々なんの言葉から来てるか？というと、どうにか帳尻を合わせる意味なんですね。「マネージ」というのは管理するって意味じゃないんですよ。

つまり、マネージャーというのは、基本的に現場に任せていて、最後にどうしようもなかったときにちゃんと結果を合わせるためにどうにかする役割というのがマネージャーです。

そういう点をちゃんと見据えながら、「怒る」のではなく、「叱る」という事で、より良く試行錯誤しながら、ともに成長していくというところがこれからのマネジメントのスタイルで大事です。

「後始末」より「前始末」

最後に、変化が多い時代で大事なのは「後始末」より「前始末」です。トラブルが起こってから、後始末をするといろんな人に迷惑掛かります。したがって、どのようなトラブルが起きるということを、みんなでディスカッションをするのが大事です。

つまり、「後で始末」するんじゃなくて、起こりそうなトラブルを「前もって始末」する。だから「後始末」よりも「前始末」なんです。

ぼくたち未熟なメンバーが何か新しいことをやる時って、正直みんなわからないんです。

どうすればいいかというと、「前始末」しておかなきゃいけないことってどういうことがあるかということを議論するということは重要です。

だから、いろんな周りの人に「前始末」することを聞いて、進めていくことが大事になるということです。

ということで、未来の冒険を楽しみましょう。

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IT批評家、藤原投資顧問書生 1970年生まれ。京都大学大学院工学研究科応用システム専攻人工知能論講座修了。マッキンゼー・アンド・カンパニーにてキャリアをスタート。 NTTドコモのiモード事業立ち上げ支援を経て、リクルート、ケイ・ラボラトリー（現：KLab取締役）、コーポレートディレクション、サイバード、電子金券開発、リクルート（2回目）、オプト、Google、楽天（執行役員）の事業企画、投資、新規事業立ち上げに従事。経産省対外通商政策委員、産業総合研究所人工知能センターアドバイザー等を歴任。現職は14職目。シンガポール・バリ島をベースに人・事業を紡ぐカタリスト。ボランティアで「TEDカンファレンス」の日本オーディション、「Burning Japan」に従事するなど、西海岸文化事情にも詳しい。

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貼り付け終わり、

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2023年03月28日 | 未分類 | トラックバック(0)件 | コメント (0)件

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